Fonds 90/10 solidaires : l’outil de financement que le monde nous envie

Gérant senior, responsable de la gestion sociale et solidaire – Mirova

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

Télécharger

Partager

Inventés il y a 30 ans, restés confidentiels jusqu’à leur adoption dans les plans d’épargne salariale, les fonds solidaires 90/10 sont un puissant moyen de collecte d’épargne venant financer le développement de l’Économie sociale et solidaire (ESS) en France. Outil envié par nos voisins européens, ces 90/10 ont de beaux jours devant eux pour aller plus loin.

Début 1994, l’association France Active s’est interrogée sur les moyens techniques de faire converger de l’épargne dans son véhicule d’investissement nommé à l’époque SIFA (Société d’investissement France Active), renommé France Active Investissement depuis.

Une idée de France Active, devenue une catégorie de fonds à part entière grâce à Ixis AM

Avec l’appui de la Caisse des dépôts et consignations
(CDC), partenaire clé de France Active et de la SIFA depuis leur création, une idée originale a germé : mobiliser Ixis Asset Management (activité de gestion d’actifs de la CDC) pour créer un nouveau fonds qui investirait de façon permanente dans la SIFA. Comment ? En utilisant la possibilité offerte par la réglementation d’investir à titre accessoire une fraction (jusqu’à 10 %) de l’encours d’un fonds commun de placement (FCP) dans des actifs différents de ceux prévus par son orientation de gestion principale. C’est ainsi qu’est né, en 1994, le fonds Insertion Emplois Dynamique^[1], avec pour objectif d’être investi, à tout moment, en actions cotées (entre 85 % et 90 %) et en actions SIFA (entre 5 % et 10 %), et dont le solde est en fonds monétaires.

Le puissant levier réglementaire de l’épargne salariale

Restée très confidentielle, cette technique de gestion dite 90/10 – labellisée par Finansol depuis 1997 pour Insertion Emplois Dynamique^[2] – s’est beaucoup développée grâce à son adoption en épargne salariale : en 2001, grâce à la loi Fabius^[3], avec sa reconnaissance légale dans le volet retraite de l’épargne salariale, puis grâce à la loi Fillon^[4] de 2003, qui a imposé un 90/10 pour tous les dispositifs de retraite de l’épargne salariale. Cela a commencé à drainer de l’épargne, année après année, dans la SIFA et auprès de toutes les structures solidaires éligibles à la part 10 des fonds 90/10. Mais la véritable accélération est intervenue début 2010, avec la mise en application de la loi sur la modernisation économique (LME)^[5] de 2008, qui a imposé que tous les dispositifs d’épargne salariale (plans d’épargne salariale et plans d’épargne retraite) proposent au moins un fonds solidaire 90/10 aux salariés bénéficiaires.

Mis en avant par les représentants des salariés, parties prenantes clés au sein des conseils de surveillance des fonds communs de placement d’entreprise (FCPE), ces FCPE 90/10 ont donc connu un véritable engouement qui ne se dément pas depuis, avec des encours multipliés par plus de 15 entre fin 2009 et fin 2022.

S’agissant des 90/10 ouverts, la croissance des encours, bien qu’effective, a été beaucoup plus lente car aucun dispositif fiscal ou légal n’a été mis en place pour inciter les épargnants à intégrer ce type de fonds dans leur compte-titres, dans leur plan d’épargne actions (PEA) ou dans leur contrat d’assurance-vie. Le développement a donc reposé sur quelques sociétés de gestion et quelques distributeurs convaincus que certains épargnants souhaitent concilier recherche de performance financière et recherche d’impact social. À ce titre, les financements de projets solidaires sont de bons exemples des liens concrets entre l’épargne et le tissu socio-économique français, avec des projets partout sur le territoire, qui contribuent à accompagner les plus fragiles, dans des démarches de partage de la valeur encadrées. Ces financements solidaires (entre 5 % et 10 % des fonds) viennent en complément des actifs cotés (obligations ou actions) qui suivent des critères extrafinanciers
(environnement, social, gouvernance), ces deux poches très différentes se complétant finalement très bien.

Le 90/10 solidaire, outil original de collecte d’épargne permettant de maintenir une poche de financement solidaire encapsulée dans un FCP – ou un FCPE –, n’a pas d’équivalent ailleurs en Europe. De nombreux pays interrogent l’écosystème de la finance solidaire représenté par l’association FAIR, qui décerne en outre le label Finansol.

Des offres cohérentes et une conviction forte des parties prenantes

Le facteur de succès central a été la mise en place d’un cadre juridique dans l’épargne salariale pour transformer la bonne idée d’origine en une catégorie de fonds qui pèse aujourd’hui près de 20 milliards d’euros d’encours. Afin d’aller plus loin, la loi Pacte^[6] a imposé à tous les assureurs la distribution d’au moins une unité de compte sous forme de 90/10 solidaire à compter de début 2022.

Si cela a incité certaines sociétés de gestion à créer des 90/10, ils se trouvent totalement perdus dans la masse des unités de compte proposées dans les contrats d’assurance-vie – des centaines de fonds, bien souvent –, et sans une mobilisation et un appui de la part des réseaux de distribution, il y a fort à craindre que les résultats de collecte ne soient pas à la hauteur des espérances.

Mais l’exemple d’Insertion Emplois Dynamique le prouve, la demande est pourtant bien là : depuis fin 2014, Mirova a mis en place, sur la poche cotée du fonds, un processus de gestion original qui vise à n’investir que dans des sociétés qui respectent de fortes exigences extrafinancières et qui sont susceptibles de créer des emplois nets en France dans les trois prochaines années. L’organisme a poursuivi les investissements solidaires aux côtés de France Active. Cette offre d’investissement, cohérente et originale, mise en avant auprès de nos distributeurs (réseaux des banques de détail, épargne salariale, institutionnels), a connu un fort succès, avec des encours passés de 250 millions d’euros en 2015 à près de 1,1 milliard d’euros fin 2023^[7] ! Tous ces nouveaux investisseurs solidaires ont permis ainsi à ce que la poche solidaire du fonds passe de 17 millions d’euros à 83 millions d’euros sur la même période !

1-Insertion Emplois Dynamique est un fonds commun de placement (FCP) ou fonds d’investissement alternatif (FIA) de droit français agréé par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Natixis Investment Managers International est la société de gestion et Mirova est le gestionnaire financier par délégation. Le fonds est exposé aux risques suivants : risques actions, de gestion discrétionnaire, de taux et de crédit, de contrepartie, de liquidité et de valorisation, de perte en capital, de change, risque en matière de durabilité, risque lié à la gestion des garanties financières – Retour

2-Les références à un classement, un prix ou un label ne préjugent pas des résultats futurs du fonds ou du
gestionnaire. Plus d’informations sur finance-fair.org – Retour

3-L. no 2001-152 du 19 févr. 2001, JO du 20 ; v. JA 2007, no 356, p. 33, étude Y. Dubois ; JA 2007, no 366, p. 32, étude P. Fadeuilhe – Retour

4-L. no 2003-775 du 21 août 2003, JO du 22 ; v. JA 2003, no 287, p. 21, étude V. Poncin-Augagneur ; JA 2023, no 682, p. 39, étude P. Fadeuilhe – Retour

5-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

6-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

7-Source Mirova au 31 déc. 2023. – Retour

GUIDE

“Pour pouvoir investir, je réussis ma levée de fonds solidaire”

Pour tous les dirigeants associatifs
et entreprises solidaires
qui veulent se donner les moyens
pour faire évoluer leur projet

TÉLÉCHARGEZ LE GUIDE

WEBINAIRE

“Investir pour renforcer votre engagement”

30 minutes pour comprendre comment France Active
peut vous aider dans votre plan de financement.
Et vous présenter son offre de conseil,
de financement, ses missions et sa vision de
l’entrepreneuriat engagé.

INSCRIVEZ-VOUS

Le guide a été rendu possible grâce au soutien de Mirova Foundation.

Cet article vous a plu ?

Télécharger

Partager

Autres avis d’experts qui pourraient vous intéresser

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active


Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active


Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Comment s’assurer de la réussite de ses investissements dans le temps ?

Directrice générale adjointe
France Active

Partager

Le plan de développement (ou de restructuration, le cas échéant) est une véritable feuille de route qui vous permettra de piloter votre programme d’investissement, et bien sûr trouver les financements nécessaires à sa mise en place.
Dans le plan de développement, l’entreprise doit pouvoir préciser le programme d’investissement, c’est-à-dire la liste des investissements à réaliser, avec le coût évalué. Ce programme peut être pluriannuel, si les investissements sont réalisés sur plusieurs exercices.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut des objectifs de pilotage.

Les enjeux de pilotage de ses investissements sont nombreux pour elle. Au fur et à mesure de la mise en œuvre du programme, cette dernière devra s’assurer que :

• Les caractéristiques de l’investissement attendues (sa qualité, son contenu) sont bien les caractéristiques réelles obtenues (par exemple, est-ce que l’investissement réalisé vous permet de mettre en œuvre plus rapidement les projets que votre entreprise porte ?).
• Les délais de réalisation et les principaux jalons estimés sont tenus. Tout décalage entre la planification prévue et l’avancement réellement observé peut avoir des conséquences directes sur le programme d’investissement.
• Le coût de l’investissement est maitrisé et cohérent avec le programme d’investissement prévisionnel. Dans le cas contraire, il doit y avoir un arbitrage entre coût, délai et qualité notamment.
• L’investissement répond aux objectifs de retour social sur investissement attendus par l’entreprise.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut un pilote.

Il est nécessaire de prévoir l’organisation d’une instance de pilotage, qui varie en fonction de la taille de votre structure, de son organisation et des délégations et responsabilités. Cela peut être, par exemple, un comité d’approbation des investissements, un comité de direction, voire directement le bureau… La gouvernance est essentielle pour mener à bien le programme d’investissement. Pour un réseau associatif, par exemple, il sera très certainement pertinent de mobiliser les membres du réseau. Vous devez également penser en termes de compétences nécessaires pour bien décider : des responsables opérationnels, ainsi que des responsables fonctionnels (finance, SI, RH principalement). L’objectif est d’avoir une vision consolidée.

Quelle que soit la forme de la gouvernance, celle-ci devra :

• sélectionner et hiérarchiser les projets en fonction de leurs objectifs et des interdépendances ;
• évaluer l’alignement stratégique des projets avec l’entreprise ;
• déterminer quels projets méritent d’être lancés ;
• s’assurer de la bonne mise en œuvre (validation des étapes et de la cohérence entre les projets).

Enfin il est utile de donner des règles de fonctionnement de cette instance et de préciser le périmètre des projets d’investissement, qui y seront discutés : projets dont le montant est supérieur à un certain montant ? Projets structurants ou projets transversaux uniquement ? N’oubliez pas qu’il est parfois nécessaire d’être agile, il peut être intéressant de laisser à l’organisation des marges de manœuvre, afin qu’elle puisse tester (avec des coûts maitrisés) des innovations.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut des outils de pilotage.

Pour piloter votre programme d’investissement, vous aurez besoin de deux catégories d’outils :

• la description des projets d’investissement sur lesquels il faut statuer (compréhension des enjeux, scénarios possibles, coûts estimés, impacts attendus) ;
• un tableau de bord permettant d’assurer le suivi des projets d’investissement décidés.

N’oubliez pas que piloter, c’est toujours décider d’agir ou de ne pas agir. Trop d’entreprises encore réalisent de très beaux tableaux de bord, qui lui permettent de discuter, d’éventuellement faire des constats, mais qui ne sont pas suivis d’actions correctrices. Si votre tableau de bord ne vous permet pas de mettre en place des actions correctrices, il est inutile. Autant ne rien faire, vous gagnerez du temps !

Passage obligé pour tout dirigeant, le plan de développement est une étape essentielle pour mener un projet de développement ou de restructuration, notamment lorsque l’on souhaite lever des fonds. La rédaction vous obligera à structurer votre pensée et vous poser de nombreuses questions essentielles pour cadrer votre projet et le partager avec vos partenaires.

Une fois les fonds levés, vous devrez mettre en œuvre les investissements. Pour ce faire, il vous faut de l’expérience en gestion de projet et une gouvernance dédiée pour piloter l’évaluation de l’alignement stratégique des projets, de la cohérence d’ensemble et de sa bonne mise en œuvre.

GUIDE

“Pour pouvoir investir, je réussis ma levée de fonds solidaire”

Pour tous les dirigeants associatifs
et entreprises solidaires
qui veulent se donner les moyens
pour faire évoluer leur projet

TÉLÉCHARGEZ LE GUIDE

WEBINAIRE

“Investir pour renforcer votre engagement”

30 minutes pour comprendre comment France Active
peut vous aider dans votre plan de financement.
Et vous présenter son offre de conseil,
de financement, ses missions et sa vision de
l’entrepreneuriat engagé.

INSCRIVEZ-VOUS

Le guide a été rendu possible grâce au soutien de Mirova Foundation.

Cet article vous a plu ?

Partager

Autres avis d’experts qui pourraient vous intéresser

La valorisation comptable du bénévolat

Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°260 de juin – juillet 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

Télécharger

Partager

La contribution désintéressée est essentielle pour les associations. Elle doit obligatoirement être valorisée comptablement.En 2023, près de 13 millions de personnes ont eu des activités bénévoles, soit près de un Français sur quatre. Cette contribution désintéressée fait partie intégrante du modèle socio-économique d’une association et lui permet de mener à bien son projet associatif. Depuis la réforme du plan comptable associatif, la valorisation comptable du bénévolat est obligatoire (sauf pour les associations où le bénévolat est minime).

Pourquoi valoriser le bénévolat ?

La comptabilisation est devenue une norme, tandis que la non-valorisation doit rester l’exception, ou être justifiée. En effet, l’absence de valorisation entraîne un biais dans l’analyse de la structure, puisqu’une partie essentielle de son activité reste invisible d’un point de vue comptable. La valorisation permet notamment :

• de mettre des chiffres sur une valeur non palpable ;
• d’appréhender le coût réel d’un projet associatif, et de mettre en balance les charges au regard du nombre réel d’intervenants ;
• de relativiser le poids des cofinancements, notamment des subventions, dans un projet. Elle peut notamment être considérée comme de l’autofinancement, puisqu’il s’agit d’une ressource apportée par la structure ;
• de calculer la part de la subvention sur l’intégralité du coût réel du projet, et non pas uniquement sur la part des charges.

Prenons l’exemple d’une association sociale en Guadeloupe : la collectivité lui accorde une subvention, avec un taux maximum de cofinancement fixé à 20 % du total du projet. Si l’association prend en compte uniquement les charges, le coût du projet est de 10 000 euros. La subvention accordée ne pourra pas dépasser 2 000 euros.
Si l’association valorise comptablement le bénévolat, le coût réel du projet sera de 15 000 euros. La subvention accordée pourra alors atteindre un maximum de 3 000 euros.
Au-delà de l’aspect budgétaire, cette valorisation permet de montrer le caractère désintéressé de ses membres, en affichant le poids de leur engagement et la capacité de l’association à mobiliser des personnes autour de son projet associatif.
La valorisation comptable est une manière d’officialiser le bénévolat, en le faisant apparaître dans un budget, un rapport d’activité, et dans les comptes annuels.

Comment mesurer ?

Plusieurs outils sont à la disposition des dirigeants associatifs :

La fiche individuelle de temps

Cette fiche est un exemple possible. Elle peut être créée sous format Excel et être accessible aux bénévoles. Ainsi chaque bénévole liste ses tâches accomplies et le temps passé.Le tableau de valorisation
du bénévolat

Tenir un tableau de valorisation du bénévolat permet de lister et de calculer le temps passé sur un projet.

Comment calculer le taux
horaire applicable ?

Grâce à ces outils, l’association a la capacité d’analyser de manière fine le poids et la valeur possible de chaque action bénévole réalisée. Différentes méthodes existent pour défi nir un taux horaire pour chaque tâche : soit en se basant sur un salaire de référence, soit à partir des grilles des conventions collectives du secteur.
Il est également possible de calculer un « coût de remplacement », c’est-à-dire le montant que cela coûterait de réaliser l’action sans bénévole.
Dans tous les cas, il est essentiel d’en discuter collectivement, et de définir des règles de calcul claires, justifiables, et partagées en assemblée générale ou en conseil d’administration.
Cette étape est cruciale, car l’association doit pouvoir justifier de méthodes d’enregistrement fiables, et de données vérifiables

Comment le faire apparaître
dans les comptes annuels ?

Si le bénévolat joue un rôle important dans l’association, il est possible de le valoriser comptablement de deux manières :

• dans les comptes de classe 8 :
  * au crédit du compte « 875. Bénévolat », la contribution ;
  * au débit du compte « 864. Personnel bénévole », en contrepartie, l’emploi correspondant ;
• au pied du compte de résultat, dans la rubrique « Contributions volontaires en nature », en deux colonnes de totaux égaux.

La valorisation comptable du bénévolat n’a pas d’impact sur le compte de résultat, ni sur le résultat de l’exercice.

Néanmoins, son intégration permet d’avoir une image plus juste des moyens engagés par la structure pour réaliser son projet. Dans l’annexe comptable, il convient de préciser la nature et l’importance de ces contributions (méthode de calcul utilisée, taux horaire, nombre de bénévoles concernés, etc.).
En cas de difficulté, l’association devra se rapprocher d’un expert-comptable qui pourra saisir, et vérifi er, les montants concernés.

Lignes à faire apparaître sous le compte de résultat

Points de vigilance

Il existe donc de nombreux avantages à valoriser comptablement le bénévolat dans les associations. Néanmoins, il est important de pouvoir justifi er les montants affichés. Méthode de calcul, feuille d’émargement, supports : l’association doit avoir la capacité de prouver le montant qu’elle souhaite valoriser. Enfin, la valorisation doit donner une vision fi dèle de la réalité dans la structure. Il convient de défi nir un taux horaire et des montants cohérents avec l’activité de la structure. Attention à ne pas surestimer, et donner une vision fi dèle de la réalité.

UTILISER LE LOGICIEL LIBRE « BÉNÉVALIBRE »
Un collectif d’associations a développé un logiciel libre, entièrement gratuit qui permet de calculer et de mesurer le bénévolat dans les associations. Il peut être complété par la structure, ou le bénévole directement.

→ benevalibre.org/site/

Cet article vous a plu ?

Télécharger

Partager

Autres avis d’experts qui pourraient vous intéresser

Tribune : “L’investissement ne réussit qu’à une condition : travailler en coopération”

Présidente – Mouvement associatif


Président – France Active Investissement

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

Télécharger

Partager

Face à la crise écologique et à l’accélération du dérèglement climatique, dans un contexte international et national troublé qui ne pousse guère à l’optimisme, alors que l’inflation continue d’éroder le
pouvoir d’achat et s’ajoute aux fractures sociales et territoriales, le monde associatif n’a jamais été aussi nécessaire. Nécessaire parce que, face aux périls, nous avons besoin de démocratie et de lien, de délibération, d’engagement, de souci pour les autres, de solidarités, d’invention de solutions à hauteur de femmes et d’hommes.
Nécessaire parce que le monde associatif demeure un espace d’invention de possibles, qui met la démocratie et la finalité au coeur de son projet.

Pourtant, le monde associatif est pris dans des injonctions contradictoires : faire face à l’urgence d’aujourd’hui tout en construisant des réponses adaptées et acceptées par le plus grand nombre, sans avoir toujours les moyens de le faire.L’investissement constitue un des moyens pour y parvenir. Alors que la hausse des taux d’intérêt génère une multiplication des primes de risque et contraint, rationne parfois, les projets quand ils n’ont jamais été plus nécessaires, il convient de rendre accessible l’investissement au plus grand nombre d’associations employeuses. Pour leur permettre de (re)penser leur stratégie pour les années à venir, face aux besoins sociaux et écologiques de leur territoire. Pour se donner du temps face à l’urgence et assurer la pérennité des réponses, en évitant que l’investissement ne se substitue au fonctionnement, que la préparation de demain hypothèque l’indispensable réponse à l’urgence d’aujourd’hui. Pour renforcer l’utilité sociale et se concentrer sur ce qui fait sens, remobiliser les parties constituantes de l’association, membres bénévoles, salariés, mécènes, comme les parties prenantes autour d’un projet fédérateur.L’expérience montre que l’investissement ne réussit qu’à une condition : travailler en coopération. La spécificité de l’économie du lien, c’est qu’elle ne mise pas que sur ses propres forces, c’est qu’elle est accueillante, qu’elle sait trouver dans son écosystème les ressources dont elle a besoin pour se développer, inventer les solutions, mobiliser les énergies. Un projet d’investissement n’est pas différent. Il faut mobiliser pour qu’il réussisse, il faut parfois se faire accompagner pour gagner en robustesse.L’investissement solidaire est une autre facette de l’économie du lien et de l’engagement parce qu’il renonce non à l’existence de modèles socio-économiques, mais à la recherche du rendement d’abord, parce que l’accompagnement véritable doit avant tout rester centré sur la réussite des projets associatifs, sur la réponse aux besoins sociaux et écologiques.Le Mouvement associatif et France Active appellent les pouvoirs publics, État, régions, territoires, à se mobiliser pour accompagner le tissu associatif, l’emploi et l’engagement bénévole, en ne sacrifiant ni l’accompagnement nécessaire, ni l’accès aux ressources solidaires qui privilégient la patience et l’impact sur le rendement, et permettent de redonner, au plus près de chacune et de chacun, les espaces de démocratie, de solidarité, de réponse à la crise écologique dont nous avons tant besoin. En attendant, chacun, à sa place, oeuvrera en ce sens, avec l’optimisme de la volonté.

Le monde associatif est pris dans des injonctions contradictoires : faire face à l’urgence d’aujourd’hui tout en construisant des réponses adaptées et acceptées par le plus grand nombre, sans avoir toujours les moyens de le faire.
L’investissement constitue un des moyens pour y parvenir.

GUIDE

“Pour pouvoir investir, je réussis ma levée de fonds solidaire”

Pour tous les dirigeants associatifs
et entreprises solidaires
qui veulent se donner les moyens
pour faire évoluer leur projet

TÉLÉCHARGEZ LE GUIDE

WEBINAIRE

“Investir pour renforcer votre engagement”

30 minutes pour comprendre comment France Active
peut vous aider dans votre plan de financement.
Et vous présenter son offre de conseil,
de financement, ses missions et sa vision de
l’entrepreneuriat engagé.

INSCRIVEZ-VOUS

Le guide a été rendu possible grâce au soutien de Mirova Foundation.

Cet article vous a plu ?

Télécharger

Partager

Autres avis d’experts qui pourraient vous intéresser

Pourquoi est-ce stratégique de bien savoir investir ?

Directrice générale adjointe
France Active

Partager

Vous êtes de plus en de plus nombreux à déclarer que vous être au bord de l’implosion, que vous avez, de plus en plus, de mal à joindre les deux bouts. Les défis du moment vous semblent insurmontables : faire face à l’arrêt d’un marché, répondre aux besoins sociaux croissants, jongler avec de nouvelles problématiques comme les difficultés de recrutement, le turn-over, voire le burn-out des équipes, le sentiment de n’avoir jamais assez de moyens pour mettre en œuvre le dernier appel à projets, etc.

Au vu de ces enjeux et du degré de complexité auquel vous devez aujourd’hui faire face dans le cadre de vos activités courantes, il est absolument nécessaire, voire vital d’investir pour que vous puissiez vous redonner du souffle, structurer votre activité et permettre ainsi d’assurer la croissance et la pérennité de votre entreprise.

Investir : la solution pour assurer le développement dans de bonnes conditions.

Adapter son activité et faire évoluer son modèle économique nécessite un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en œuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie.

Aussi, sa mise en œuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs escomptés. Pour répondre à cette problématique, l’entreprise n’a alors qu’une seule solution : INVESTIR ! Seule un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Prenons un exemple !

Si vous souhaitez mettre au point une innovation ou une nouvelle offre auprès de vos publics cible dans le cadre d’un nouvel appel à projet, vous devez passer par une phase de « recherche et développement » (constitution d’une équipe dédiée, construction d’un prototype…) Lorsque la nouvelle offre est au point ou si vous souhaitez réduire le coût ou améliorer la qualité d’une offre existante, vous devez passer par une phase « de production » (refonte du process, évolution de votre système d’information pour gérer, formation des équipes, évolution des outils de reporting…), puis enfin vous devez organiser une phase de déploiement (informations aux bénéficiaires, négociation avec les partenaires publics, support de présentation, pilotage de l’activité…) Ce n’est qu’à l’issue de cette étape de préparation que vous pourrez récolter les fruits de cette nouvelle activité.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement, il génère une augmentation de l’autofinancement ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre entreprise. Erroné ou mal conduit, les conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques.

Enfin si l’entreprise fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’Économie sociale et solidaire.

GUIDE

“Pour pouvoir investir, je réussis ma levée de fonds solidaire”

Pour tous les dirigeants associatifs
et entreprises solidaires
qui veulent se donner les moyens
pour faire évoluer leur projet

TÉLÉCHARGEZ LE GUIDE

WEBINAIRE

“Investir pour renforcer votre engagement”

30 minutes pour comprendre comment France Active
peut vous aider dans votre plan de financement.
Et vous présenter son offre de conseil,
de financement, ses missions et sa vision de
l’entrepreneuriat engagé.

INSCRIVEZ-VOUS

Le guide a été rendu possible grâce au soutien de Mirova Foundation.

Cet article vous a plu ?

Partager

Autres avis d’experts qui pourraient vous intéresser

Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Directrice générale adjointe
France Active

Publié le 19/03/2024

Partager

Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Pour mettre en œuvre son projet et créer de la valeur, toute entreprise doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique. Perte d’un marché, nouvel appel à projets, difficulté d’une entreprise partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé, arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin, etc. sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre entreprise, y compris lorsque cette dernière porte un projet d’utilité sociale !

Compte tenu de tous les aléas de la vie d’une entreprise, mieux vaut donc aborder l’adaptation de votre activité et l’évolution de votre modèle économique sous un angle stratégique :

1. Pour créer un maximum de valeur, surtout quand l’entreprise porte un projet social, il faut être capable de comprendre les enjeux et les évolutions de son environnement (besoins des bénéficiaires, des attentes des partenaires financeurs, concurrents…). C’est ce que l’on appelle le positionnement stratégique.
2. Pour créer de la valeur, il faut aussi penser une combinaison de moyens adaptés. Ces moyens peuvent être : humains, matériels, financiers, partenariaux, etc. C’est ce que l’on appelle une stratégie de moyens. Une telle démarche vous permettra de mieux réagir aux contraintes externes et internes en apportant des solutions pertinentes, de vous projeter et de vous développer.

Le positionnement stratégique

Avant de penser à sa stratégie de moyens, il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique. Celui-ci pourrait correspondre à la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire. Cette notion comprend deux dimensions : comment répondre aux besoins ? Comment apporter une réponse différente de celle portée par d’autres acteurs du territoire ?

ÉTAPE 1 : COMPRENDRE VOTRE ENVIRONNEMENT

ÉTAPE 2 : IDENTIFIER ET FAIRE LE POINT SUR VOTRE OFFRE ET SON MODÈLE DE FINANCEMENT

Ils se caractérisent par le fait qu’ils apportent une solution à un besoin spécifique de votre cible de clients et/ou bénéficiaires ou partenaires (ex : faire du plaidoyer, vendre un produit ou un service spécifique pour un client ou un bénéficiaire, …).

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER CE QUI FAIT DE VOUS, UNE ENTREPRISE UNIQUE DANS CE QU’ELLE PROPOSE ET DANS LES BESOINS QU’ELLE CIBLE

Il est très important d’avoir en tête qu’une entreprise de l’ESS a pour mission de répondre à des besoins peu ou mal couverts. L’enjeu est donc de se différencier dans la réponse aux besoins par rapport à des acteurs ou des dispositifs qui agissent sur le même territoire et dans le même secteur que vous. L’objectif de ce dernier niveau d’analyse est de partager un cadre de connaissance globale, d’évaluer les opportunités et les menaces qui pèsent sur votre entreprise, de comprendre la pertinence de vos offres au regard des besoins et de votre projet d’utilité sociale, d’envisager des pistes d’amélioration de votre offre et surtout de comprendre ce qui fait de vous une entreprise unique. Pour cela, il convient d’identifier vos principaux points forts (cela peut être des partenariats, des savoir-faire, des compétences uniques, une organisation spécifique…). On parle, ici, « d’avantage concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires. Même si le terme peut sembler loin de la culture de l’ESS, c’est une notion clé en stratégie.

La stratégie de moyens

Le modèle économique est aussi une stratégie de moyens. Il convient donc logiquement de vérifier la cohérence de ces moyens avec le positionnement stratégique de votre entreprise. Là encore, nous vous proposons une démarche en 3 étapes-clés.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER VOS MOYENS QUi VONT PERMETTRE DE METTRE EN OEUVRE VOS OFFRES

ÉTAPE 2 : ÉVALUER L’ADAPTATION DE VOS MOYENS À VOTRE POSITIONNEMENT ET VOTRE “AVANTAGE CONCURRENTIEL”

À partir de vos constats, vérifiez que les moyens sont adaptés à votre positionnement. Il se peut par exemple que si votre entreprise fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets (et les conventions) et une assise financière importante liée aux variations d’activités. Si vos moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’identifier vos besoins d’investissement, de les caractériser, puis de les chiffrer.

ÉTAPE 3 : ÉVALUER LES IMPACTS SUR VOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE

Définir un positionnement stratégique et une stratégie de moyens associée, doit vous permettre d’être à la fois plus pertinent dans votre action, donc votre réponse sociale, mais aussi de viabiliser votre modèle économique. Vous devez pouvoir le traduire dans votre modèle et vous assurer de la pérennité de votre organisation. Des investissements qui découleraient de votre stratégie de moyens doivent pouvoir être pris en compte dans votre modèle économique : par exemple, si vous faites le choix d’augmenter votre capacité de production, les gains obtenus devront couvrir, dans le temps, l’investissement que vous aurez dû réaliser pour y parvenir.

GUIDE

“Pour pouvoir investir, je réussis ma levée de fonds solidaire”

Pour tous les dirigeants associatifs
et entreprises solidaires
qui veulent se donner les moyens
pour faire évoluer leur projet

TÉLÉCHARGEZ LE GUIDE

WEBINAIRE

“Investir pour renforcer votre engagement”

30 minutes pour comprendre comment France Active
peut vous aider dans votre plan de financement.
Et vous présenter son offre de conseil,
de financement, ses missions et sa vision de
l’entrepreneuriat engagé.

INSCRIVEZ-VOUS

Le guide a été rendu possible grâce au soutien de Mirova Foundation.

Cet article vous a plu ?

Partager

Autres avis d’experts qui pourraient vous intéresser

Comment renforcer ses fonds propres ?

• d’amortir les chocs et de compenser les pertes en cas de coup dur (perte d’un financeur, événement imprévu, difficulté de paiement d’un client, etc.) en affectant les excédents dans les reports à nouveau ;
• de développer des projets spécifiques en conformité avec son objet (nouvelle activité, projet d’investissement, etc.) en affectant les résultats en réserves libres ;
• de renforcer sa capacité d’emprunt auprès des financeurs.

Ces excédents sont générés par la différence entre les revenus (vente de biens, prestations de services, subventions d’exploitation, cotisations, dons, etc.) et les coûts de mise en oeuvre du projet (salaires, dotations aux amortissements, achats, prestations externes, etc.). Certes, il existe de nombreuses limites à la constitution d’excédents pour les associations, comme la réglementation spécifique à certains secteurs (reprise des excédents dans le secteur de la santé), la faible possibilité de marge pour les activités dites marchandes (concurrence dans certains secteurs, faible capacité des clients à payer, marge de manoeuvre réduite sur les marchés publics, etc.) et non marchandes (question des « excédents raisonnables » sur les subventions²), ou encore l’instabilité des financements. Pour autant, il existe des marges de manoeuvre à identifier et à travailler notamment dans le cadre d’accompagnements, par exemple avec le dispositif local d’accompagnement³.
(v. encadré ci-dessous).[/vc_column_text][vc_column_text]Les fonds propres issus d’apports externes
Les associations n’ont pas toujours la possibilité de financer seules leur développement.
Elles doivent donc faire appel à des apports externes. Outre la sollicitation d’emprunts bancaires, elles peuvent s’appuyer sur des ressources durables non remboursables. Il peut s’agir d’apports en « nature » (matériel, immeuble, etc.) et en « numéraire » (dons manuels, legs, etc.). On distingue :

• les subventions d’investissement. Contrairement aux subventions d’exploitation, les subventions d’investissement sont inscrites dans le passif du bilan et servent à financer l’acquisition d’une immobilisation corporelle destinée à être utilisée durablement (véhicule, immeuble, matériel, etc.). Elles peuvent être versées par l’État, mais aussi par les collectivités, des établissements publics ou encore des organismes de Sécurité sociale ;
• les donations et les legs avec une contrepartie d’actif immobilisé. Les donations et legs avec une contrepartie d’actif immobilisé se distinguent en cela des dons manuels (en numéraire) qui sont censés ne pas affecter – ou à la marge – le patrimoine de la structure. Les donations sont effectuées du vivant des donateurs, les legs le sont par testament. Attention car contrairement aux dons manuels, les donations ou legs ne sont pas accessibles à toutes les associations⁴;
• les autres apports sans droit de reprise. Il peut s’agir d’un droit d’entrée pour adhérer à l’association (par exemple, à la création de l’association) ou d’un apport (en numéraire ou en nature) en vue d’en tirer un avantage non financier (reconnaissance, droit spécifique, etc.). Ces apports sont affectés définitivementà l’association⁵ et peuvent être faits par toute personne, qu’elle soit physique ou morale.

[/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_column_text]La question des excédents
D’où vient la faible marge de manoeuvre financière des associations, qui constitue une réelle fragilité ? Le plus souvent, d’un modèle économique générant de faibles excédents. L’étude menée par France Active montre que plus le taux de rentabilité est élevé, plus le niveau de fonds propres est haut et moins il y a de difficultés (niveau de capitalisation et de trésorerie). Cette réalité est fortement liée à la taille des structures.
Les associations employeuses de taille modeste (moins de 300 000 euros de budget) dans les secteurs comme la culture ou le sport peinent, par exemple, à avoir des modèles économiques qui génèrent des excédents. À l’inverse, les associations de plus grande taille (plus de 800 000 euros de budget) dans les secteurs de la santé ou des services à la personne dégagent une rentabilité plus élevée – même si le niveau demeure relativement bas, en deçà de 1 % –, ce qui constitue le meilleur moyen de renforcer leurs fonds propres.
La faiblesse des excédents peut expliquer les difficultés de financement des associations selon deux mécanismes cumulatifs.
D’une part, une rentabilité proche ou inférieure à zéro engendre des fonds propres relativement bas et donc des difficultés à mobiliser d’autres financements. D’autre part, la faiblesse des excédents joue aussi sur le montant des flux de trésorerie dégagés par l’association, c’est-à-dire sa capacité à rembourser ses dettes. Plus les excédents sont bas, moins l’association pourra emprunter.
Comment renforcer les fonds propres des associations ? Deux pistes semblent ressortir. Premièrement, le renforcement des fonds propres passera par la consolidation des modèles économiques des petites et moyennes associations dans le cadre, par exemple, d’un dialogue renouvelé avec les pouvoirs publics sur la question des excédents et d’un accompagnement du dispositif local d’accompagnement (DLA)⁸.
Deuxièmement, il faudra mobiliser des investisseurs solidaires capables d’apporter des fonds propres (en contrats d’apport, en dons ou subventions d’investissement) qui prendront leur part de risque aux côtés des associations. Ces moyens redonneront du souffle aux associations qui en ont bien besoin.[/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_single_image image="38092" img_size="full" alignment="center"][vc_column_text]Renforcer son haut de bilan : quelles solutions ?
Pour répondre à l’enjeu du renforcement des fonds propres et aux problèmes de trésorerie, d’autres acteurs peuvent intervenir et proposer des solutions de financement adaptées. Celles-ci ne sont pas à proprement parler des fonds propres car elles sont remboursables.
En revanche, ces solutions permettent de sécuriser le projet car elles constituent généralement ce que l’on appelle des créances de « dernier rang ». Les créances de dernier rang sont les dernières créances remboursées en cas de liquidation de la structure.
Le risque pris par le financeur est donc important et ces outils permettent de faire levier sur d’autres financements ayant une approche plus prudente. Ces outils vont également renforcer le haut de bilan ou, dit autrement, les capitaux permanents pour, s’ils sont suffisamment élevés, financer les investissements et les décalages de trésorerie.
Il est possible de citer trois principaux outils pour renforcer le haut de bilan des associations.

Contrat d’apport associatif.
Il s’agit d’un apport avec droit de reprise : cela signifie que cet apport est provisoire et doit être restitué à « l’apporteur » après une période définie à l’avance. Très souple dans les modalités de remboursement et simple dans sa mise en oeuvre, il est gratuit pour les associations. Aucune garantie n’est par ailleurs demandée. Plutôt adapté aux petites et moyennes associations employeuses, cet outil est principalement proposé par le réseau France active (v. encadré ci-dessous).

Titre associatif.
Il s’agit d’une obligation émise par l’association dont la durée ne peut être inférieure à sept ans7. Le remboursement est soit à la main de l’association, soit s’effectue lorsque les excédents cumulés, nets des éventuelles pertes sur la période, dépassent le montant de l’émission obligataire. Cela en fait un outil assez avantageux pour les associations.
Lorsque les acheteurs et l’émetteur choisissent des modalités de remboursement à l’avance, le titre associatif est classé en dette.
S’il est à la main de l’émetteur, il sera inscrit en fonds propres car remboursable quand l’émetteur le souhaite après sept ans.
Le titre associatif est plutôt adapté aux grosses associations matures – l’association émettrice doit exister depuis plus de deux ans –, solides économiquement – modèle rentable et diversifié – et disposant de compétences juridiques et financières en interne pour pouvoir émettre le titre. L’émission de ces titres nécessite le plus souvent un accompagnement dédié. Elle est assortie d’intérêts.

Prêt participatif.
Le prêt participatif est une dette junior – créance de dernier rang. Sa durée, généralement de sept à dix ans, permet de renforcer les capitaux permanents. Au contraire du titre associatif, il s’agit d’un outil simple et souple à mettre en place. Il ne nécessite pas de garantie mais est assorti d’intérêts. Plusieurs investisseurs solidaires proposent cette solution, comme France active (v. encadré ci-dessous).
Ces solutions de renforcement de haut de bilan sont remboursables, ce qui suppose pour l’association une capacité à dégager suffisamment de résultats pour rembourser le capital et les éventuels intérêts. On parle plus précisément de capacité d’autofinancement.
Ce sont les flux de trésorerie dégagés par l’exploitation. Pour la calculer, il suffit de retirer au résultat net les charges et les revenus non décaissables.
Pour conclure, le renforcement des fonds propres passe par une diversité d’outils qu’il faudra adapter aux problématiques économiques et financières de l’association. Seule condition : la génération d’excédents est un levier essentiel. À bon entendeur ![/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text]¹. Dossier « Excédents et non-lucrativité – Le bénéfice du doute », JA 2018, no 580, p. 17.
².Même si l’on note une avancée notable depuis la loi no 2021-875 du 1er juillet 2021 (JA 2021, no 644, p. 43, étude E. Benazeth), notamment en son article 1er qui traite de la relation conventionnelle liant l’autorité administrative à l’association. Les conventions doivent ainsi définir le cadre de la subvention (son objet, son montant, les modalités de versement, etc.), mais aussi les conditions permettant à l’association d’en conserver une partie.
³.Dossier « Accompagnement – DLA : un dispositif sur mesure », JA 2020, no 614, p. 15.
⁴.Ils sont accessibles notamment aux associations reconnues d’utilité publique (ARUP) et aux associations d’intérêt général sous condition d’ancienneté (L. du 1er juill. 1901, art. 6 et 11).
⁵.Sauf si l’association ne respecte pas une demande formulée par un apporteur : par exemple, l’affectation d’une somme ou d’un bien à un usage ou un projet particulier.
⁶.Dossier « Titres associatifs – Le financement fait les gros titres », JA 2016, no 539, p. 19.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="17886" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel DETAMMAECKER" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="3350" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]Partenariat France Active – Juris Associations (n°662 du 1er juillet 2022)[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Des fonds propres pour faire face aux défis de demain

Tiers-lieux : l’hybridation des ressources au coeur des modèles économiques

• plusieurs structures souhaitant coopérer davantage ;
• une structure souhaitant renforcer sa dynamique d’ouverture et de démocratie ;
• un collectif bénévole qui crée ex nihilo un lieu ;
• une collectivité territoriale ou un bailleur souhaitant mettre à disposition un bâti et favoriser le développement local.

Du fait de leurs pluri-activités voire pluri-structures, il a été compliqué pour les tiers-lieux précurseurs de stabiliser leur modèle économique.
L’étude menée par France Active identifi e, malgré une grande diversité, des caractéristiques communes sur le modèle économique, et repère sept types de tiers-lieux (voir tableau).[/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_column_text]Quelle forme juridique ?
Le choix d’un statut juridique doit être adapté au projet du tiers-lieu et à son modèle économique. Selon les structures, l’activité peut être logée dans une structure unique ou éclatée dans différentes structures juridiques.

Cinq critères ressortent fortement :

• l’optimisation fiscale (séparer les activités commerciales des activités à but non lucratif) ;
• le financement (les statuts juridiques conditionnent parfois l’accès à certains types de financements, par exemple le statut Scic ne permet pas de recueil de dons) ;
• la simplification du discours partenarial en optant pour un statut reconnu (à titre d’illustration, une association est toujours connue des collectivités, une Scic pas forcément) ;
• la gouvernance des activités (éclater la gestion des différentes activités) ;
• et le choix politique du collectif (pas de segmentation des activités mais un maintien de l’ensemble en lien avec une même gouvernance).

Cependant, 62 % des tiers-lieux optent pour le statut associatif.
Par ailleurs, que le projet soit incarné dans une structure unique ou dans un ensemble, les collectifs travaillent généralement la question des « clés de répartition » des coûts transversaux (loyers, communication, salaires, etc.). Ces clés peuvent amener, soit à des redevances interstructures (dans le cas d’un ensemblier), soit à des analyses analytiques à l’intérieur d’une même structure.[/vc_column_text][vc_column_text]Des enjeux par phase de vie
L’étude a mis en lumière des enjeux sur les modèles économiques et les besoins de financement spécifiques par phase de vie (voir schéma).
La situation foncière des tiers-lieux découle généralement d’opportunités. Les collectivités constituent un appui essentiel dans les problématiques d’accès au foncier.

Leur aide peut prendre plusieurs formes cumulatives :

• préemption du bâtiet/ou cofinancement de l’achat du bâtiment ;
• mise à disposition à titre gratuit ou à prix coûtant ;
• financement des travaux d’aménagement;
• etc.

Dans la plupart des cas, le modèle économique des structures analysées est impacté par le coût d’occupation (loyer, charges…) qui représente entre 1 et 50 % du budget, et par les conditions d’occupation (durée et type de bail, de bâti, de terrain…). En phase d’émergence, il faut être vigilant au risque de sous-estimation du coût des travaux d’aménagement. L’incertitude quant à l’obtention du premier local peut être un autre facteur impactant le modèle économique.
Par ailleurs, on observe des expérimentations en cours sur les territoires telles que des foncières solidaires (accessibilité de locaux via la mutualisation du risque immobilier) ou les SCI coopératives (encadrement de la gouvernance et de la lucrativité des SCI portant la propriété des lieux).[/vc_column_text][vc_single_image image="37912" img_size="full" add_caption="yes" alignment="center"][vc_column_text]Plus de détails sur les aides existantes sur le site de France tiers-lieux : francetierslieux.aides-territoires.beta.gouv.fr[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="37919" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°244 de décembre 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]